Combien de fois je discute avec des structures qui veulent faire du plaidoyer, mais qui ne savent pas pourquoi ou, au contraire, qui ont dix sujets de plaidoyer ?
La première tâche à accomplir pour entamer une stratégie de plaidoyer consiste à identifier le besoin auquel vous cherchez à répondre. Toute la démarche repose sur cette identification. Elle est primordiale et essentielle.
La plupart des campagnes de plaidoyer sont réactives, c'est-à-dire qu'elles sont lancées en réaction à un problème qui prend une nouvelle dimension, à une prise de position d'un-e interlocuteur.trice ou à une action législative d'un-e élu.e. Dans ce cadre, le besoin est assez facilement identifiable. C'est une situation relativement nette et qui permet d'avancer rapidement vers la suite. C'est l'option la plus courante.
L'autre version est plus difficile. Elle émane d'un souhait de "faire du plaidoyer" sans être poussé par un événement extérieur. Nous l'appellerons un plaidoyer proactif. Dans ce cas, l'identification du besoin prend une place centrale et nécessite un temps d'analyse plus conséquent.
Pour déterminer ce besoin, vous avez deux grandes options qui ne sont pas mutuellement exclusives mais qui requièrent des outils différents : partir de la situation actuelle ou réfléchir à ce que serait la situation à moyen et/ou long terme.
Diagnostic basé sur l'existant
Dans la première option, vous allez entamer une phase de diagnostic en vous concentrant sur ce qu'il se passe à l'instant présent au sein de votre structure, de votre secteur, de votre territoire. L'idée est de réfléchir à qui vous êtes, ce que vous faites, pourquoi et comment vous le faites et de pouvoir identifier ce qui entrave votre action, que les barrières soient internes ou externes.
En soi, les outils ne sont pas l'élément déterminant. C'est la manière de construire ce diagnostic qui donne du crédit, ou non, à votre travail. La co-construction de l'analyse avec un maximum de personnes est nécessaire pour vous assurer de la pertinence de vos résultats. Vous pouvez pousser la démarche de diagnostic plus loin en organisant des temps avec des usagers, bénéficiaires, affilié-es, des membres du conseil d'administration…
Mieux vous vous connaissez, mieux vous identifiez ce qu'il se passe et plus vous avez de chance de bien cibler votre besoin.
Afin de vous donner des pistes pour démarrer cette étape, voici deux outils connus qui peuvent aider. Il en existe beaucoup d'autres que vous pouvez trouver sur internet (chaîne de valeurs, méthode de Porter, QQOQCCP…). Souvent pensées pour le domaine de l'entreprise marchande, ces méthodes peuvent aisément s'adapter à tous les types de structures.
L'analyse SWOT
SWOT est l'acronyme de Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats que l'on traduit par : forces, faiblesses, opportunités et menaces.
| Forces | Faiblesses |
| Ces deux premières colonnes concernent le plus souvent l'interne. Il peut être question de vos compétences, de vos atouts, de votre légitimité, de la fidélité de votre public… Pour les faiblesses, cela peut aborder le manque de ressources, votre absence de compétences dans l'un ou l'autre domaine… | |
| Opportunités | Menaces |
| Ces colonnes évaluent les éléments externes qui représentent des chances d'évolution ou, au contraire, les entraves que vous pouvez rencontrer. Un changement législatif, l'arrivée d'un nouvel acteur, un changement dans vos publics… sont autant de potentialités ou de difficultés éventuelles. | |
La méthode PESTEL
PESTEL signifie : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Légal. Ce modèle d'analyse stratégique se centre sur l'évaluation des facteurs externes à la structure qui influe positivement ou négativement sur elle. L'objectif est de cerner, comme pour l'analyse SWOT, les opportunités et les menaces.
À travers des recherches sur internet, des brainstorming, des discussions avec des partenaires, la structure peut identifier ce qui peut favoriser ou, au contraire, mettre en danger. Cette méthode peut venir en appui de l'analyse SWOT ou être utilisée indépendamment en fonction des besoins, de la période… La dimension technologique, dans le cadre de nombreux acteurs associatifs, pourra être moins prégnante en fonction du secteur.
| Politique | Économique | Sociologique | Technologique | Environnemental | Légal |
| Tout ce qui est lié aux décisions des responsables politiques et au climat politique général | Tout ce qui est lié à la situation économique, globale et locale. | Tout ce qui est lié aux facteurs démographiques et aux particularités de la population. | Tous les facteurs en lien avec les évolutions technologiques. | Les éléments en lien avec l'environnement | Les facteurs liés aux législations applicables à votre pays/région |
Réfléchir au futur
À côté d'une analyse basée sur l'existant, il est possible de réfléchir à ce qui pourrait se produire dans la société, dans votre secteur et de voir comment vous pouvez anticiper ces changements ou quelles sont vos forces et vos faiblesses en fonction de ces changements.
Pour y parvenir, vous pouvez utiliser une analyse prospective en utilisant la méthode des scénarios. Des scénarios sur les futurs possibles sont élaborés (2, 3 ou 4, dans l'idéal) et décrivent ce qui pourrait arriver. Dans un second temps, on cherche à voir quels sont les atouts ou les points faibles de la structure face aux différents scénarios. On voit souvent apparaître des éléments transversaux qui sont des ressources ou des avantages ou, au contraire, des entraves et des défauts possibles.
Il existe toute une méthodologie éprouvée autour de ces scénarios qu'on peut trouver sur internet et des organismes se sont spécialisés dans l'accompagnement des structures pour mener ce travail. Il est possible cependant d'en faire une version plus circonscrite lors de temps collectif en interne. Il s'agit alors de déterminer le champ du scénario, c'est-à-dire le cadre du phénomène étudié, afin de réfléchir aux évolutions possibles dans ce champ en lien avec la structure.
Par exemple, il peut être intéressant d'imaginer ce qu'ils pourraient se produire lors de prochaines élections ou penser à une évolution sociologique, économique, environnementale… Une fois le cadre fixé, vous pouvez élaborer de deux à quatre scénarios. Pour chacun d'eux, construisez ensuite un tableau avec vos forces et vos faiblesses face à une série de changements possibles.
Par exemple : la suppression de certaines aides publiques, une évolution sur la protection sociale, l'apparition de nouveaux acteurs dans votre secteur, le développement de nouvelles technologies, les changements climatiques….
Sur base de ces tableaux, vous verrez apparaître des points de convergence, des éléments qui traversent les scénarios et qui vous renforceront ou, au contraire, qui seront toujours un potentiel danger quel que soit le scénario envisagé.
Cette analyse peut alors être un point de départ sur votre besoin en termes de plaidoyer. Les besoins identifiés peuvent être variés : empêcher qu'une loi passe ou, au contraire, la soutenir, gagner en légitimité, défendre une autre conception de votre métier, modifier le regard sur un public en particulier, renforcer l'aide à apporter sur une autre…
